陈太极Q的博客

      企业现在的发展虽有些起色，但还不算走上正轨，有些问题也较复杂，还请前辈们帮忙给把把脉。
      现在团队有三个主管，一个主管是创业一直跟这我的，能力一般，但很听话，基本能按要求去做，如果用心带人，也能起到一定的作用，但刚跟我创业时答应给他很高的个人提成，所以现在他有时还是把个人销售放到第一位，导致员工流失比较大，有许多优秀的人才由于没带好都流失了，并且现在做的比较好的全是亲戚关系的四口，他们的销售量占很大比例，而除了他们做的比较好的不多，所以比较嚣张，有些事跟我谈条件，他们的走与留对企业发展确实影响很大，另我比较苦恼，毕竟这名主管和我是一条战线的，我好肯定亏待不了他，但这个高额提成，会害了他和我，我也跟这名主管谈过目前的处境，但一说不让他销售专心带人就开不了口，感觉好像答应他的东西反悔，他可能也有他的苦衷，他结婚我借了他一些钱，每月都在还，可能他也是想尽快还上。所以我有两个想法，一是讲明厉害关系，给他加薪，按他每月自己销售多得的钱加，但要求他自己停止销售，全力带人。（因为他带人，而自己销售时间不多，个人业绩也不是很多，到最后哪边都没做好）另一个就是业绩达到多少，给他加多少底薪，不和他说停止销售，但以带人标准要求他。这一点怕他还能销售，一有时间想的还是自己销售，还是有影响。大家帮出出主意，或还有更好的办法么。
         第二个主管阅历很多，能力很强，很多方面比我要强，他负责培训，也带个部门，但好像没调动起他的积极性，这两块做的都不是很好，员工带得不是很好，该留住的员工也没能留下，有的是我想做为主管培养的，也以为没能及时解决问题走了，培训方面也不成系统，更没有考核。他对我们的所有情况都比较了解，由于跟我创业的员工口风不严，高额提成的事他也知道，怕他不平衡，我一方面尽量让跟我出来的主管尽量不做销售，以其他方式给他待遇，也就是我上面说的，我给他多少钱谁也说不出什么，但同样销售赚不一样的钱难免不平衡影响积极性。一方面多给他发一些奖金不知是由于待遇不一样，还是由于跟你创业的主管都不好好带员工，这两个原因影响他积极性，导致应付了事，还是我的管理问题，对他要求不够，我一般很少说别人，特别他能力很强，只要想做肯定能做好，就没怎么说他，有哪做的不对都是点他一下，但怎么会是现在这样。
          第三个主管就是上面说的四个亲属中加入最早的，刚带部，他们几个都是比较自私的那种，优点是从不偷懒，业绩上拉动很大，这个主管是从第一个主管带的 ,并不感恩,只有他爱人是我带出来的,当初是为了他俩能稳定给了她不少老客户，我带得也很用心，她也连续两个月打破公司销售记录，他们都是农村的，现在他们四个人在这收入很高，但都是只为自己，现在他们几个人的销售量很大，对企业影响也很大。在这个主管带部时一起和我谈条件，他家的三个亲戚都得调到他的部门，这样他们三个的部门提成又能多收入一些，但一方面他们在一个部门影响不好，也不利于公司及部门管理，另外对另两个部门影响也很大，少了很多业绩，他们人没带好主要还是靠这几个。所以最后我还是让步了，在这几个人不调动的情况下，给这名主管他们三个亲戚的提成。对于这件事的处理好像过于让着他们，第一次没压住，可能以后就会提更多的条件，虽然他们走对企业影响很大，但在这他们能赚到钱，轻易也不会走，只是现在这种情况太在意他们了，因为现在主管带不出来骨干，导致很被动。他现在带部门也一样把自己的事放到第一位，也是先考虑自己，在考虑员工。
       是不是没有一个很好的主管考核制度呢，这方面只有偶尔给员工发主任考评表填一下，但不是很真实。主管考核主要从哪几方面考评呢，惩罚和奖励怎么定？如各位有好的考核措施还请赐教。
        这就是现在几个主管现在的情况，挺乱的，肯定还是我哪里处理的不当，开发市场，在企业最难时解决问题，想办法，都没问题，但管理我还是很差的，处理各方面关系的能力也差很多。经历是财富，我今天的事业都是我以前的经历造就的，但管理这方面的经历和经验很欠缺，当然人也不可能什么都具备了才去做事，但真的希望能在困惑的时候能有人给出出主意，自己欠缺的东西能有人祢补，以上就是我企业现在的基本情况，企业运作快两年时间了，销售流程方面已基本成型，就差人员管理了，这方面抓好企业就能快速成长，否则增长就会非常慢，这也许就是我们企业的短板吧，希望前辈们给提些建议，我现在该怎么做呢，小弟不胜感激。也希望和擅长管理企业的前辈交个朋友，在迷茫时有人能给指明方向，当然需要我帮忙的定会鼎力相助。